La communication d’entreprise entre crise et opportunités

(MàR #149)

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En période de crise,  les chasseurs de coûts lorgnent du côté de la communication interne et de la communication corporate, invoquant la priorité à donner à « l’opérationnel ».
Ils ont tort, bien sûr. Mais, pour mieux se défendre, les dircoms et leurs agences pourraient réfléchir à leurs rôles au service de l’entreprise et aux façons de l’exercer.

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A l’issue de la remise des 26^ème Grands Prix Communication & Entreprise, Laurent Sacchi, Directeur délégué à la Présidence de Danone, a posé la question qui fâche : Pourquoi le jury qu’il présidait a-t-il vu autant de dossiers de candidature en lien avec les mondes associatif, culturel et institutionnel ? Sous-entendu : pourquoi la communication d’entreprise est-elle si discrète où, lorsqu’elle est bien vivante, consacre-t-elle aussi peu de place aux dimensions techniques et économiques des entreprises, essentielles en période de crise ?

A ces questions, Dominique Wolton avait en partie répondu par anticipation dans « Le Monde Economie » (9/XI/2012) au travers d’un article intitulé « Pourquoi la communication des entreprises est devenue inaudible ».

Pour notre sociologue, la communication d’entreprise serait caractérisée par « des contenus faibles à destination de salariés récepteurs supposés ignorants, crédules, voire manipulables ».

Nous en serions arrivés là parce que les dircoms et leurs agences auraient préféré ignorer trois réalités difficiles à gérer :

• Aujourd’hui, quels que soient leurs niveaux hiérarchiques, les salariés savent tout ou presque sur leurs entreprises ;
  
  
• La crise alimente leur scepticisme, enlève toute crédibilité aux formules aseptisées et désacralise les directions ;
  
  
• Les échanges en réseaux que permettent les nouvelles technologies ne sont pas compatibles avec la culture du secret et les hiérarchies traditionnelles.

Ce jugement sévère ne signifie pas que Dominique Wolton souhaite la disparition de la communication d’entreprise. Bien au contraire, il considère qu’elle a un rôle essentiel à jouer lorsque les menaces sur les parts de marché et les emplois impliquent  plus que jamais d’informer, de rassurer et de mobiliser les équipes.

Mais, pour que la communication d’entreprise retrouve de la crédibilité auprès des salariés, et donc de l’efficacité au profit de l’entreprise, il conseille à ses acteurs de respecter 3 règles :

• Accepter de partager l’information et de limiter la langue de bois, puisque les salariés ont de toute façon l’information sur leurs entreprises et parce qu’ils ne croient plus à ce l’on pourrait qualifier de communication de diversion.
  
  
• Passer de la « communication transmission » à la « communication négociation », c’est-à-dire accepter les points de vue contradictoires et les éventuels retours critiques.
  
  
• Enfin, « comprendre que mieux mobiliser l’intelligence de tous ne signifie pas instaurer l’égalité », ce qui implique de savoir « faire cohabiter hiérarchie et négociation ».

Gloire et misères des Pure Players d’information

(MàR#148)

Le Reuter Institute for Study of Journalism de l’université d’Oxford vient de consacrer une intéressante étude aux Pure Players d’information en France, Allemagne et Italie.
La chaleur des hommages rendus à ces start up ne réchauffera pas le moral de leurs responsables financiers …

Cocorico ! La France sort vainqueur de cette étude, tant par le nombre de start up de l’information qu’elle a vu naître depuis le lancement d’Agoravox en 2005, que pour l’inventivité dont ont fait preuve ces nouveaux éditeurs en matière de modèles économiques.

On a ainsi vu naître (et parfois mourir) du « tout gratuit », du « tout payant » et une étonnante variété de modèles mixtes : actualités gratuites et archives payantes, ou l’inverse ; gratuité ou paiement selon la profondeur du traitement de l’information ; vente à l’article, au numéro numérique ou par abonnement ; gratuité ou paiement selon que les informations sont produites par des journalistes, des experts ou des internautes ; différences de tarifs selon que l’internaute adhère ou non à des services ou accepte de communiquer des données personnelles ; « Paywall », sites hyperlocaux, de type dijonscope.com, tournés vers les petits annonceurs, etc.

Les choses sont plus simples dans les deux autres pays étudiés.

En Italie, les Pure Players d’information se focalisent sur les opinions et les analyses, ce qui les dote d’audiences qualitatives et fidèles mais les coupe des recettes publicitaires, les annonceurs recherchant plutôt du volume et des contextes éditoriaux plus « lisses ».

En Allemagne, les Pure Players d’information ne parviennent pas à émerger face à la puissance des médias traditionnels qui se sont déployés sur Internet.

 

L’étude du RISJ pointe cependant 3 dénominateurs communs aux Pure Players d’information des 3 pays étudiés :

• Le premier est l’excellence journalistique qui en fait de véritables médias d’influence.
  
• Le second est un manque cruel de moyens pour innover et prendre des risques face aux éditeurs traditionnels présents sur le web.
  
• Le troisième est l’absence généralisée de modèle économique convaincant, les recettes de publicité demeurant souvent anecdotiques et les recettes de diffusion tardant à décoller (le leader européen serait Médiapart avec 60.000 abonnés payants, ce qui est à la fois beaucoup et peu).

Conclusion de l’étude : l’avenir de ces nouveaux médias est plus qu’incertain s’ils demeurent de vrais Pure Players centrés sur l’information. Mais il est plus rose pour ceux qui réussiront à se faire épouser par un « vieux média » riche, ou s’ils entreprennent de diversifier leurs activités.